التفكير النظمي
القدرة على رؤية الصورة الكاملة وفهم العلاقات المتبادلة بين أجزاء المنظمة، وإدراك أن كل قرار يؤثر على المنظومة ككل
١
الحل السريع والنتيجة البطيئة
📋 الموقف
منظمة "الغوث الإنساني" واجهت تأخراً في توزيع المساعدات. قرر مدير البرامج حلاً سريعاً: تجاوز إجراءات التحقق من هوية المستفيدين لتسريع التوزيع.
النتيجة بعد 3 أشهر: ازدواجية في التسجيل، مستفيدون وهميون، خسارة 15% من الميزانية، وتحقيق من الجهة المانحة.
النتيجة بعد 3 أشهر: ازدواجية في التسجيل، مستفيدون وهميون، خسارة 15% من الميزانية، وتحقيق من الجهة المانحة.
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا أدى "الحل السريع" إلى مشاكل أكبر؟
2ما العلاقة بين إجراءات التحقق وباقي أجزاء المنظومة؟
3كيف كان يمكن حل المشكلة بتفكير نظمي؟
✅ الإجابة المقترحة
لماذا فشل الحل السريع؟
- التفكير الجزئي: رأى المشكلة (البطء) دون رؤية النظام المتكامل
- تجاهل الترابط: إجراءات التحقق مرتبطة بالمصداقية والمحاسبة والتمويل
- عدم توقع الآثار الجانبية: كل تغيير في جزء يؤثر على الكل
الحل بالتفكير النظمي
| بدلاً من | كان يجب |
|---|---|
| تجاوز الإجراءات | تحليل سبب البطء: هل المشكلة في العدد؟ التدريب؟ التقنية؟ |
| النظر للتوزيع فقط | رؤية سلسلة القيمة كاملة: تسجيل ← تحقق ← توزيع ← متابعة |
| حل مؤقت | معالجة السبب الجذري: تعزيز فريق التحقق أو تحسين النظام |
💡 الدرس المستفاد
"الحلول السريعة التي تتجاهل ترابط النظام تخلق مشاكل أكبر لاحقاً"
٢
قسم المشتريات المعزول
📋 الموقف
جمعية "الإغاثة" لديها قسم مشتريات "ممتاز" بحسب معاييره الداخلية: يشتري بأقل الأسعار ويوفر للجمعية آلاف الريالات.
لكن:
لكن:
- قسم البرامج يشتكي: "البضاعة تصل متأخرة أسبوعين عن الحاجة"
- قسم الجودة يشتكي: "المواد رخيصة لكن جودتها سيئة"
- المستودعات: "نستلم كميات ضخمة دفعة واحدة ولا مكان للتخزين"
- المستفيدون: "السلال الغذائية محتوياتها غير مناسبة"
❓ أسئلة للنقاش
1هل قسم المشتريات ناجح فعلاً؟
2ما مشكلة قياس نجاح القسم بمعزل عن الأقسام الأخرى؟
✅ الإجابة المقترحة
فخ التحسين الجزئي
قسم المشتريات "نجح" بمعياره الضيق (السعر الأقل)، لكنه "فشل" بمعيار المنظومة الكلية.
| معيار المشتريات | التأثير على النظام |
|---|---|
| أقل سعر | جودة رديئة ← شكاوى ← سمعة سيئة |
| شراء بالجملة | تخزين صعب ← تلف ← هدر |
| التفاوض الطويل | تأخر ← فوات المواسم ← تعطل البرامج |
الحل النظمي
- إشراك المشتريات في التخطيط مع البرامج والمستودعات
- تعريف "نجاح المشتريات" = السعر + الجودة + التوقيت + رضا المستفيد
- اجتماعات تنسيقية دورية بين الأقسام المترابطة
💡 الدرس المستفاد
"نجاح القسم بمعزل عن النظام قد يكون فشلاً للمنظمة"
٣
دورة المشاكل المتكررة
📋 الموقف
مؤسسة "الرعاية" تعاني من دورة مشاكل متكررة كل موسم:
• رمضان: ضغط عمل ← إرهاق ← أخطاء ← شكاوى
• بعد رمضان: استقالات ← توظيف جديد ← تدريب
• قبل رمضان التالي: موظفون جدد غير مدربين ← ضغط...
كل سنة نفس المشكلة!
• رمضان: ضغط عمل ← إرهاق ← أخطاء ← شكاوى
• بعد رمضان: استقالات ← توظيف جديد ← تدريب
• قبل رمضان التالي: موظفون جدد غير مدربين ← ضغط...
كل سنة نفس المشكلة!
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا تتكرر هذه المشكلة سنوياً؟
2أين نقطة التدخل الفعالة لكسر الدورة؟
✅ الإجابة المقترحة
فهم الحلقة المغلقة
ضغط ← إرهاق ← استقالة ← توظيف جديد ← ضعف الخبرة ← ضغط أكبر ← (تكرار)
المشكلة ليست في رمضان، بل في عدم رؤية الدورة كاملة ومعالجة حلقة واحدة فقط.
نقاط التدخل لكسر الدورة
| نقطة التدخل | الإجراء |
|---|---|
| قبل الموسم (3 أشهر) | توظيف وتدريب مسبق |
| خلال الموسم | توزيع العمل + دعم نفسي + حوافز |
| بعد الموسم | إجازات إلزامية + تقدير + مراجعة |
| بين المواسم | توثيق الخبرات + تطوير الأنظمة |
💡 الدرس المستفاد
"المشاكل المتكررة دليل على حلقات مغلقة تحتاج تدخلاً نظمياً لا ترقيعياً"
سؤال تفاعلي للدردشة
"اذكر مشكلة تتكرر في مؤسستك كل فترة - ما الحلقة المغلقة التي تسببها؟"
التمكن الشخصي
التزام الفرد بالتعلم المستمر والتطور الذاتي، مع وضوح رؤيته الشخصية والسعي الدائم لتضييق الفجوة بين واقعه وطموحه
١
الموظف الراكد
📋 الموقف
ماجد، محاسب في جمعية خيرية منذ 8 سنوات. يؤدي عمله "المطلوب" بالضبط:
- يستخدم نفس برنامج Excel منذ التعيين
- رفض حضور دورة "المحاسبة السحابية" لأنها "غير إلزامية"
- لا يقرأ عن تحديثات معايير المحاسبة
- جملته المفضلة: "أنا أعرف شغلي"
المفاجأة: الجمعية تحولت لنظام محاسبي جديد، وماجد أصبح الأبطأ والأكثر أخطاءً.
❓ أسئلة للنقاش
1ما مشكلة ماجد الحقيقية؟
2كيف يختلف "أداء الواجب" عن "التمكن الشخصي"؟
✅ الإجابة المقترحة
الفرق بين أداء الواجب والتمكن الشخصي
| أداء الواجب | التمكن الشخصي |
|---|---|
| أفعل المطلوب فقط | أسعى للتميز باستمرار |
| أنتظر التدريب الإلزامي | أبحث عن فرص التعلم |
| أعرف ما أعرفه | أعرف أن هناك ما لا أعرفه |
| راضٍ عن مستواي | الفجوة بين واقعي وطموحي تحفزني |
كيف يبني ماجد التمكن الشخصي؟
- تحديد رؤية: "أين أريد أن أكون مهنياً بعد 3 سنوات؟"
- تقييم الفجوة: ما المهارات التي أحتاجها ولا أملكها؟
- خطة تعلم: ساعة أسبوعياً للتطوير الذاتي
- التواضع المعرفي: دائماً هناك ما أتعلمه
💡 الدرس المستفاد
"التوقف عن التعلم هو بداية التراجع، حتى لو بدا الأداء الحالي كافياً"
٢
مديرة بلا رؤية
📋 الموقف
نورة، مديرة قسم المشاريع في مؤسسة إنسانية. سُئلت: "ما طموحك المهني؟"
إجابتها: "لا أعرف... أريد أن أستمر في عملي وأحصل على راتب جيد."
الملاحظة: نورة تعمل بجد، لكنها تفتقر للحماس. تنتظر التوجيهات بدل المبادرة. لا تقترح تطويرات.
إجابتها: "لا أعرف... أريد أن أستمر في عملي وأحصل على راتب جيد."
الملاحظة: نورة تعمل بجد، لكنها تفتقر للحماس. تنتظر التوجيهات بدل المبادرة. لا تقترح تطويرات.
❓ أسئلة للنقاش
1ما أثر غياب الرؤية الشخصية على الأداء؟
2كيف تُبنى الرؤية الشخصية؟
✅ الإجابة المقترحة
أهمية الرؤية الشخصية
الرؤية الشخصية هي "البوصلة الداخلية" التي توجه القرارات والجهود. بدونها:
- العمل يصبح روتيناً بلا معنى
- الطاقة تتبدد في اتجاهات عشوائية
- التحديات تصبح عوائق لا فرص نمو
أسئلة لبناء الرؤية الشخصية
| السؤال | الهدف |
|---|---|
| ماذا أحب أن أفعل حتى لو بلا مقابل؟ | اكتشاف الشغف |
| ما الذي أريد أن أُعرف به؟ | تحديد الهوية المهنية |
| كيف أريد أن أؤثر في الآخرين؟ | ربط العمل بالمعنى |
| ما المهارات التي أتمنى إتقانها؟ | رسم مسار التطور |
💡 الدرس المستفاد
"من لا يملك رؤية لنفسه سيعيش رؤية غيره، وقد لا تناسبه"
٣
المتدرب المتحول
📋 الموقف
سعود انضم لقسم الموارد البشرية كمتدرب قبل 3 سنوات. اليوم هو مدير القسم:
- حصل على شهادة SHRM باجتهاد شخصي
- طوّر نظام تقييم الأداء الجديد للمؤسسة
- يقرأ كتاباً شهرياً في مجاله
- يحضر مؤتمرات ويُشارك ما تعلمه مع الفريق
- يسأل دائماً: "كيف نُحسّن هذا؟"
زملاؤه الذين بدأوا معه: لا يزالون في نفس المستوى.
❓ أسئلة للنقاش
1ما الذي ميّز سعود عن زملائه؟
2كيف يمكن للمؤسسة أن تُشجع هذا النموذج؟
✅ الإجابة المقترحة
عناصر التمكن الشخصي عند سعود
| العنصر | التطبيق |
|---|---|
| رؤية واضحة | أراد التميز في الموارد البشرية |
| وعي بالفجوة | عرف ما ينقصه (الشهادة، المعرفة) |
| التزام بالتعلم | كتاب شهري، مؤتمرات، تطوير ذاتي |
| المشاركة | ينقل ما تعلمه للفريق |
| التطبيق | حوّل التعلم لمشاريع حقيقية |
كيف تدعم المؤسسة التمكن الشخصي؟
- مسارات ترقية واضحة مرتبطة بالتطور
- ميزانية تطوير فردية لكل موظف
- وقت مخصص للتعلم ضمن ساعات العمل
- تقدير المبادرات والأفكار الجديدة
💡 الدرس المستفاد
"التمكن الشخصي رحلة مستمرة، لا وجهة نهائية"
سؤال تفاعلي للدردشة
"ما المهارة التي تتمنى إتقانها خلال السنة القادمة؟ وما خطتك لذلك؟"
النماذج الذهنية
الافتراضات والمعتقدات الراسخة التي تشكل طريقة تفكيرنا وقراراتنا - والقدرة على مراجعتها وتحديها
١
"المستفيد لا يقدّر"
📋 الموقف
في جمعية "البر"، اقترح موظف جديد: "لماذا لا نسأل المستفيدين عن آرائهم في خدماتنا؟"
ردود الزملاء:
ردود الزملاء:
- "المستفيد ما يقدّر، ياخذ ويمشي"
- "لو سألناهم بيطلبون المزيد"
- "إحنا نعرف احتياجهم أكثر منهم"
- "هذا يضيع وقتنا"
بعد سنة: مشروع مشابه من جمعية منافسة نجح لأنه بُني على استطلاع آراء المستفيدين.
❓ أسئلة للنقاش
1ما النموذج الذهني الذي يتحكم في هذه الردود؟
2من أين جاء هذا النموذج؟ وهل هو صحيح؟
✅ الإجابة المقترحة
النماذج الذهنية المتحكمة
| النموذج الذهني | الافتراض الخفي | الحقيقة |
|---|---|---|
| "لا يقدّر" | المستفيد كائن سلبي | المستفيد شريك في نجاح المشروع |
| "نعرف أكثر منه" | نحن الخبراء | هو الخبير في احتياجه |
| "يطلب المزيد" | السؤال خطر | السؤال فرصة للتحسين |
كيف نتحدى النماذج الذهنية؟
- اسأل: "من أين جاء هذا الاعتقاد؟"
- ابحث عن أدلة مضادة
- جرّب على نطاق صغير
- استمع لأصوات مختلفة (خاصة الموظفين الجدد)
💡 الدرس المستفاد
"أخطر النماذج الذهنية هي التي لا نعرف أنها تتحكم فينا"
٢
"الشباب ما عندهم خبرة"
📋 الموقف
مؤسسة "التنمية" رفضت ترقية أحمد (28 سنة) لمنصب مدير قسم رغم كفاءته:
قال رئيس المجلس: "صغير، يحتاج يكبر شوي. المنصب يحتاج شخص فوق الأربعين."
النتيجة: استقال أحمد وأسس مبادرة منافسة ناجحة.
قال رئيس المجلس: "صغير، يحتاج يكبر شوي. المنصب يحتاج شخص فوق الأربعين."
النتيجة: استقال أحمد وأسس مبادرة منافسة ناجحة.
❓ أسئلة للنقاش
1ما النموذج الذهني الذي حكم القرار؟
2ما تكلفة هذا النموذج على المؤسسة؟
✅ الإجابة المقترحة
النموذج الذهني: العمر = الخبرة = الكفاءة
هذا نموذج قديم كان صحيحاً في عصر كانت المعرفة تتراكم ببطء. اليوم:
- المهارات التقنية تتغير بسرعة (الشباب أسرع في اكتسابها)
- الخبرة قد تكون "تكرار لسنة واحدة 20 مرة"
- الكفاءة = المهارات + الموقف + القدرة على التعلم
البديل الصحي
| بدلاً من | اسأل |
|---|---|
| كم عمره؟ | ماذا حقق؟ |
| كم سنة خبرة؟ | ما المهارات التي يملكها؟ |
| هل هو "كبير" بما يكفي؟ | هل هو "جاهز" لهذا التحدي؟ |
💡 الدرس المستفاد
"الكفاءة لا تُقاس بالسنوات، بل بالأثر والتعلم والتطور"
٣
"هكذا تعلمنا"
📋 الموقف
مركز "الرعاية" يُجري مقابلات التوظيف بنفس الطريقة منذ 15 سنة:
- أسئلة نمطية: "عرّف نفسك" + "نقاط قوتك وضعفك"
- يقيّم المظهر والشهادات
- قرار التوظيف خلال 10 دقائق
المشكلة: 40% من الموظفين الجدد يستقيلون أو يُفصلون خلال السنة الأولى.
رد المدير: "الجيل الجديد ما عنده التزام!"
رد المدير: "الجيل الجديد ما عنده التزام!"
❓ أسئلة للنقاش
1هل المشكلة في "الجيل الجديد" أم في طريقة الاختيار؟
2ما النماذج الذهنية التي تمنع تطوير عملية التوظيف؟
✅ الإجابة المقترحة
النماذج الذهنية المعيقة
- "طريقتنا صحيحة لأننا نستخدمها منذ زمن"
- "المقابلة تكفي لمعرفة الشخص"
- "إذا فشل الموظف، المشكلة فيه لا في اختيارنا"
تحدي النموذج الذهني
| النموذج القديم | النموذج المتجدد |
|---|---|
| نُقيّم ما يقوله | نُقيّم ما فعله (أمثلة حقيقية) |
| مقابلة واحدة تكفي | مقابلات متعددة + اختبار عملي |
| المدير يقرر وحده | الفريق يُشارك في القرار |
| نسأل أسئلة نمطية | نسأل عن مواقف سلوكية |
💡 الدرس المستفاد
"'هكذا تعلمنا' ليست حجة للاستمرار، بل إشارة للمراجعة"
سؤال تفاعلي للدردشة
"اذكر اعتقاداً كنت تؤمن به ثم غيّرت رأيك فيه - ما الذي غيّرك؟"
التعلم الجماعي
قدرة الفريق على التفكير والتعلم معاً، بحيث يصبح ذكاء الفريق أكبر من مجموع ذكاء أفراده
١
اجتماع بلا تعلم
📋 الموقف
مؤسسة "التعاون" تعقد اجتماعاً أسبوعياً للفريق. المشهد المعتاد:
- المدير يتحدث 80% من الوقت
- البقية يستمعون (أو ينظرون في جوالاتهم)
- الأسئلة نادرة، الاختلاف ممنوع
- يخرج الجميع بـ"مهام" لا بـ"أفكار جديدة"
قال أحد الموظفين: "الاجتماع إعلان قرارات، لا بناء قرارات."
❓ أسئلة للنقاش
1هل هذا "تعلم جماعي" أم "إبلاغ جماعي"؟
2كيف نحوّل الاجتماع لفرصة تعلم؟
✅ الإجابة المقترحة
الفرق بين أنواع الاجتماعات
| اجتماع إبلاغ | اجتماع تعلم جماعي |
|---|---|
| المدير يتحدث | الجميع يشارك |
| نقل معلومات | بناء أفكار جديدة |
| الاتفاق مطلوب | الاختلاف مرحَّب به |
| أجوبة جاهزة | أسئلة مفتوحة |
| مخرج: مهام | مخرج: فهم أعمق + مهام |
تحويل الاجتماع لتعلم جماعي
- ابدأ بسؤال: "ما الذي تعلمناه هذا الأسبوع؟"
- خصص 30% للاستماع لأفكار الفريق
- شجّع الاختلاف: "من لديه وجهة نظر مختلفة؟"
- علّق الحكم: افهم قبل أن تحكم
💡 الدرس المستفاد
"الاجتماع الذي لا يُنتج أفكاراً جديدة كان يمكن أن يكون إيميلاً"
٢
الخطأ المخفي
📋 الموقف
منظمة "الإغاثة السريعة" نفذت مشروعاً في منطقة نائية. اكتشف فريق الميدان أن:
- 40% من المواد الغذائية غير مناسبة ثقافياً للمنطقة
- توقيت التوزيع تعارض مع موسم الحصاد
- كان يمكن تجنب ذلك لو سألوا أهل المنطقة
لكن: لم يُبلغ أحد الإدارة. السبب: "المرة الماضية لما نبّهنا، اتهمونا بالسلبية."
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا لم يتكلم الفريق؟
2كيف نبني بيئة آمنة للتعلم من الأخطاء؟
✅ الإجابة المقترحة
الأمان النفسي شرط التعلم الجماعي
التعلم الجماعي يحتاج بيئة يشعر فيها الموظف بالأمان لـ:
- قول "لا أعرف"
- الاعتراف بالخطأ
- الاختلاف مع المدير
- طرح أفكار "غريبة"
بناء الأمان النفسي
| السلوك القيادي | الأثر |
|---|---|
| شُكراً لمن يُبلّغ عن مشكلة مبكراً | يُشجع الآخرين |
| اعترف بأخطائك أولاً | يُعطي الإذن للآخرين |
| اسأل "ما الذي نتعلمه؟" لا "من المسؤول؟" | يُحوّل التركيز للتعلم |
| احتفِ بـ"الفشل الذكي" | يُشجع التجريب |
💡 الدرس المستفاد
"المنظمة التي تُعاقب الأخطاء تُخفيها، والتي تتعلم منها تتطور"
٣
الحوار الحقيقي
📋 الموقف
مؤسسة "البناء" واجهت أزمة: المانح الرئيسي أوقف التمويل.
الخيارات:
الخيارات:
- تقليص 30% من الموظفين
- إيقاف مشاريع معينة
- البحث عن مانحين جدد (يحتاج وقتاً)
- دمج أقسام
قرر المدير: عقد جلسة حوار مفتوحة مع كل الفريق لمناقشة الخيارات معاً.
خلال 3 ساعات: ظهرت أفكار لم يفكر فيها أحد بمفرده، ووُضعت خطة وافق عليها الجميع.
خلال 3 ساعات: ظهرت أفكار لم يفكر فيها أحد بمفرده، ووُضعت خطة وافق عليها الجميع.
❓ أسئلة للنقاش
1لماذا نجحت هذه الجلسة؟
2ما الفرق بين "الحوار" و"النقاش"؟
✅ الإجابة المقترحة
عناصر الحوار الناجح
- الانفتاح: كل الخيارات على الطاولة
- الاستماع: فهم قبل الرد
- تعليق الافتراضات: كل فكرة تستحق الاستكشاف
- البحث عن المشترك: ما الذي نتفق عليه؟
الفرق بين الحوار والنقاش
| النقاش | الحوار |
|---|---|
| هدفه: الفوز بالحجة | هدفه: الفهم العميق |
| أدافع عن موقفي | أستكشف الحقيقة |
| أبحث عن ثغرات رأيك | أبحث عن قيمة رأيك |
| أنا أو أنت | نحن معاً |
| مخرج: رابح وخاسر | مخرج: فهم أعمق للجميع |
💡 الدرس المستفاد
"الحوار الحقيقي يُنتج حلولاً لم تكن في رأس أي فرد بمفرده"
سؤال تفاعلي للدردشة
"متى كانت آخر مرة تعلمت فيها شيئاً جديداً من زميل؟ وكيف حدث ذلك؟"